Khả năng ứng phó sự cố được rèn luyện từ thực tiễn tài chính toàn cầu — Nâng cao năng lực ứng phó của các tổ chức tài chính Nhật Bản lên một tầm cao mới

Trong thời đại mà các sự cố hệ thống và các cuộc tấn công mạng đang đe dọa sự liên tục của hoạt động kinh doanh, việc ứng phó với sự cố của các tổ chức tài chính không chỉ đòi hỏi tốc độ khôi phục nhanh chóng mà còn phải đảm bảo chất lượng đáp ứng được các yêu cầu kiểm toán. Để thực hiện việc ứng phó với sự cố ở mức độ cao hơn, chúng ta cần tập trung vào những vấn đề nào?

Khách mời trong chương trình lần này là ông Alex Sayle, người từng làm việc trong lĩnh vực nền tảng và an ninh tại các tổ chức tài chính hàng đầu thế giới như Goldman Sachs, Morgan Stanley và JP Morgan, và hiện đang giữ chức vụ Trưởng bộ phận An ninh & Nền tảng tại Fujitsu Launchpad. Thông qua cuộc đối thoại với ông Takaaki Kanetsuki, Giám đốc điều hành SIGQ, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về phương pháp ứng phó sự cố được đúc kết từ thực tiễn trong lĩnh vực tài chính toàn cầu, cũng như những điểm mà các tổ chức tài chính Nhật Bản cần tăng cường.

Tiêu chuẩn ứng phó với sự cố tại các tổ chức tài chính toàn cầu là gì?

Kanetsuki: Nếu phải chỉ ra một điểm đặc trưng nào đó trong công tác bảo mật và ứng phó sự cố tại các tổ chức tài chính toàn cầu so với các ngành khác, thì đó là gì?

Alex: Điều để lại ấn tượng sâu sắc nhất với tôi là việc liên tục được nhắc nhở rằng “Tuyệt đối không được che giấu vấn đề”. Chẳng hạn, trong công tác phòng chống gian lận, thay vì quy trách nhiệm cho người phát hiện và báo cáo vụ việc, chúng ta sẽ xem đó là vấn đề của toàn tổ chức. Điều quan trọng không phải là tìm ra thủ phạm, mà là tập trung vào cơ chế và cấu trúc đã tạo điều kiện cho gian lận xảy ra, từ đó dẫn đến việc phát hiện các vụ gian lận quy mô lớn hơn và ngăn chặn tái diễn. Điều này cũng áp dụng tương tự trong việc ứng phó với sự cố, và là quan điểm chung trong quản lý rủi ro tài chính nói chung.Khi nhận thấy dấu hiệu của sự cố, hãy nhanh chóng báo cáo tình hình hiện tại, chủ động đứng ra và lên tiếng. Làm như vậy, ngay cả khi chính bản thân là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự cố, vấn đề sẽ không còn là việc truy cứu trách nhiệm cá nhân, mà sẽ chuyển sang khung cảnh “vấn đề đối đầu với chúng ta”.

Kanetsuki: Ở nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, người ta thường có xu hướng quy trách nhiệm cho cá nhân, nhưng cách tiếp cận này hoàn toàn khác biệt phải không?

Alex: Đúng vậy. Trong lĩnh vực tài chính toàn cầu, chúng ta tập trung vào “What” và “When” chứ không phải “Who”. Ví dụ, nếu vô tình nhấn nhầm nút nguy hiểm, chúng ta không cho rằng người nhấn nút là người có lỗi, mà vấn đề nằm ở chính việc nút đó đã ở trong trạng thái có thể được nhấn. Đây là cách suy nghĩ không đổ lỗi cho cá nhân mà rút kinh nghiệm từ cơ chế, điều này cũng tương đồng với SRE hiện nay, và trong ngành tài chính, thái độ này đã ăn sâu từ khoảng 20 năm trước.

Kanetsuki: Điểm khác biệt cơ bản trong việc ứng phó với sự cố của các tổ chức tài chính quy mô lớn so với các công ty kinh doanh là gì?

Alex: Thứ nhất, tổ chức hoạt động trên cơ sở coi sự cố là “điều luôn xảy ra”. Có trung tâm chỉ huy hoạt động 24 giờ, và hệ thống được xây dựng dựa trên nguyên tắc bàn giao công việc giữa các nhân viên phụ trách. Thứ hai, đó là văn hóa không nhằm mục tiêu giảm rủi ro xuống mức 0, mà luôn giả định rằng sẽ có sự cố xảy ra, từ đó xác định thứ tự ưu tiên để xử lý.Thứ ba, đó là việc thiết kế quy trình dựa trên giả định rằng sai sót chắc chắn sẽ xảy ra. Các cơ quan quản lý tài chính sẽ truy cứu nghiêm ngặt nguyên nhân gây ra sự cố và các biện pháp ngăn chặn tái diễn. Câu nói “Lần sau chúng tôi sẽ cẩn thận hơn” là không thể chấp nhận được, do đó cần phải xây dựng cơ chế để ứng phó một cách có hệ thống.

Kanetsuki: Tôi hiểu rồi. Nếu ngoài việc báo cáo cho ban lãnh đạo, còn có nghĩa vụ báo cáo cho cơ quan quản lý thì quy trình xử lý sự cố sẽ trở nên phức tạp hơn . Hơn nữa, song song với việc báo cáo ra bên ngoài như vậy, tại hiện trường cũng phải tiến hành các biện pháp kỹ thuật như điều tra nguyên nhân và khôi phục hệ thống. Vậy quý công ty đang vận hành quy trình xử lý sự cố phức tạp như vậy như thế nào?

Alex: Trước hết, điều quan trọng nhất trong giai đoạn ứng phó ban đầu là nắm bắt chính xác tình hình hiện tại. Chúng ta cần xác định phạm vi ảnh hưởng lan rộng đến đâu, bao gồm cả bên gây ra sự cố, bên bị ảnh hưởng, và thậm chí cả khách hàng ở phía sau. Việc tập hợp các bên liên quan cần thiết để thực hiện điều này chính là vai trò quan trọng của Trung tâm Chỉ huy.

Tiếp theo, dưới sự chỉ huy của Trung tâm Chỉ huy, cần phân chia rõ ràng giữa người phụ trách liên lạc với các bên liên quan và người phụ trách công tác khôi phục. Bởi vì nếu người phụ trách khôi phục bị cuốn vào việc trao đổi với các bên liên quan, họ sẽ không thể tập trung vào công việc khôi phục chính. Nếu người phụ trách liên lạc xác định rõ lộ trình thời gian, chẳng hạn như “báo cáo tình hình tiếp theo sẽ được thực hiện sau 1 giờ”, điều này sẽ giúp hạn chế các câu hỏi trong khoảng thời gian đó, từ đó người phụ trách khôi phục có thể tập trung hoàn toàn vào công việc.

Ngoài ra, Trung tâm chỉ huy còn có quyền huy động nhân sự cần thiết cho công tác ứng phó. Chẳng hạn, nếu trong quá trình ứng phó cần đến kiến thức chuyên môn, Trung tâm chỉ huy sẽ tìm kiếm và phân công người phù hợp. Như vậy, trong công tác ứng phó với các sự cố quy mô lớn, vai trò của Trung tâm chỉ huy trong việc điều phối toàn bộ quá trình trở nên vô cùng quan trọng.

Kanetsuki: Về cơ bản, các sự cố có thể chia thành hai loại chính là sự cố an ninh và sự cố hệ thống. Vậy quy trình xử lý vừa nêu có áp dụng chung cho cả hai loại này không? Hay là quy trình này được phân chia tùy theo loại sự cố?

Alex: Các bước ứng phó ban đầu là giống nhau. Bởi vì khi sự cố xảy ra, thường chúng ta chưa thể xác định được đó là sự cố an ninh hay sự cố hệ thống. Tuy nhiên, nếu trong quá trình xử lý, sự cố được xác định là sự cố an ninh, thì mốc quan trọng đầu tiên sẽ thay đổi. Đối với sự cố thông thường, mục tiêu là khôi phục hệ thống; còn đối với sự cố an ninh, mục tiêu là ngăn chặn sự lây lan. Lúc đó, việc thu thập nhật ký, xác định đường xâm nhập và bảo toàn chứng cứ pháp y sẽ trở nên quan trọng hơn.Dù điểm khởi đầu là giống nhau, nhưng tùy theo cột mốc mà các bước xử lý tiếp theo sẽ thay đổi.

Kanetsuki: Có một cụm từ là “xử lý sự cố đáp ứng được yêu cầu kiểm toán”, và tôi cho rằng điều này đặc biệt quan trọng trong ngành tài chính. Trong bối cảnh tài chính, cụm từ “đáp ứng được yêu cầu kiểm toán” ám chỉ tình trạng như thế nào? Ví dụ, xin ông cho biết các thông tin như tiến trình xử lý, bằng chứng và quá trình ra quyết định được ghi chép với mức độ chi tiết như thế nào?

Alex: Điều quan trọng là những người không có mặt tại hiện trường vẫn có thể theo dõi diễn biến sự việc sau này. Và điều thứ hai là phải có bằng chứng cho thấy ngay cả trong tình huống khẩn cấp, các bước thủ tục nhất định vẫn đã được tuân thủ.

Trong báo cáo gửi cơ quan quản lý, cần phải trình bày một dòng thời gian rất chi tiết. Cụ thể là

• Sự kiện đã xảy ra và thời gian

• Phạm vi ảnh hưởng

• Nội dung công tác khôi phục

• Thời gian khôi phục

• Người phụ trách công việc và quyền hạn của họ

Phải ghi chép ở mức độ chi tiết như vậy. Tất nhiên, cần phải lập nhật ký công việc chi tiết.

Một điểm cần đặc biệt lưu ý là phải quy định rõ ràng trước các quy trình ứng phó trong trường hợp khẩn cấp và phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình đó. Trong bối cảnh y tế, do tính mạng con người là ưu tiên hàng đầu, nên có thể có những trường hợp được phép thực hiện các biện pháp ứng phó không tuân theo quy trình. Tuy nhiên, trong lĩnh vực tài chính thì không như vậy. Do có khả năng xảy ra các hành vi gian lận giả danh tình huống khẩn cấp, nên ngay cả trong trường hợp khẩn cấp, vẫn phải tuân thủ đúng các quy trình đã định.

Chính vì vậy, việc duy trì sẵn sàng hoạt động thường xuyên cho các cơ chế vốn chỉ được sử dụng trong trường hợp khẩn cấp chính là yếu tố then chốt trong việc ứng phó với sự cố trong lĩnh vực tài chính.

Các công việc giao cho AI và quyết định của con người – Xử lý sự cố trong thời đại AI

Kanetsuki: Việc ứng dụng các tác nhân AI vào ứng phó sự cố đã bắt đầu. Với tư cách là người chịu trách nhiệm về an ninh, ông thấy ranh giới giữa những phần có thể giao cho AI và những phần mà con người cần thực hiện nằm ở đâu?

Alex: Trong các quy trình làm việc phối hợp với AI, có hai khái niệm là “Human-on-the-Loop” (con người giám sát quá trình) – trong đó AI thực hiện công việc một cách tự chủ dưới sự giám sát của con người – và “Human-in-the-Loop” (con người tham gia vào quá trình) – trong đó con người nhất định phải đưa ra quyết định ở một giai đoạn nào đó.Về mặt bảo mật và ứng phó sự cố, hiện nay vẫn dựa trên giả định rằng con người nhất định phải can thiệp, giống như mô hình thứ hai. Nói cách khác, các công đoạn như thu thập thông tin, sắp xếp và đề xuất các phương án có thể giao phó hoàn toàn cho AI. Tuy nhiên, việc ra quyết định liên quan đến rủi ro thì con người phải đảm nhận.

Kanetsuki: Mặt khác, công nghệ đại lý AI đang phát triển với tốc độ nhanh chóng. Ông nghĩ rằng cách thức ứng phó với sự cố sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?

Alex: Việc có thể thực hiện được mô hình “Human-on-the-Loop” trong ứng phó sự cố hay không, cuối cùng phụ thuộc vào việc liệu có thể giao trách nhiệm cho AI hay không. Tuy nhiên, trên thực tế, không chỉ các thách thức về mặt kỹ thuật và việc tích hợp vào quy trình nghiệp vụ, mà ảnh hưởng của các quy định pháp lý cũng sẽ rất lớn.

Ví dụ, dù việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong lĩnh vực y tế đang ngày càng phát triển, nhưng hiện tại nguyên tắc “bác sĩ là người đưa ra quyết định cuối cùng” vẫn được duy trì. Trong bối cảnh đó, liệu ngành tài chính có thể đi tiên phong và khẳng định rằng “có thể giao việc ra quyết định cho AI” hay không, vẫn là một vấn đề khó khăn.

Kanetsuki: Liên quan đến vấn đề này, một trong những trường hợp ứng dụng quan trọng của tác nhân AI trong việc ứng phó với sự cố là việc lập báo cáo. Ví dụ, liệu có thể sử dụng các báo cáo và dòng thời gian do AI tạo ra để phục vụ cho công tác kiểm toán hoặc báo cáo cho cơ quan quản lý hay không?

Alex: Theo quy trình hiện tại, báo cáo cuối cùng phải được trình lên dưới dạng đã được con người đánh giá. Nói cách khác, việc phải để lại xác nhận hoặc bằng chứng cho thấy “đã được con người kiểm tra kỹ lưỡng” đang trở thành một trong những trở ngại trong việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo.

Để thay đổi tình trạng này, trước tiên phía cơ quan hành chính cần cho phép việc báo cáo bằng AI trong một phạm vi nhất định. Chẳng hạn, trên cơ sở phải nêu rõ nguồn thông tin làm căn cứ cho quyết định, có thể chấp nhận các bản tin nhanh do AI tạo ra. Trên cơ sở đó, phía người nộp báo cáo cũng có thể chuyển dần sang quy trình ứng dụng AI theo từng giai đoạn, chẳng hạn như trước tiên nộp bản tin nhanh do AI tạo ra, sau đó con người sẽ rà soát nội dung và thực hiện các chỉnh sửa cần thiết đối với báo cáo cuối cùng.

Kanetsuki: Vậy còn các trường hợp ứng dụng mà các tác nhân AI hỗ trợ con người thì sao? Các tổ chức tài chính lớn đã thiết lập hệ thống ứng phó sự cố hoạt động 24 giờ mỗi ngày, 365 ngày mỗi năm. Mặt khác, tôi nghe nói rằng ở các công ty FinTech hay các ngân hàng địa phương, nhiều trường hợp gặp khó khăn trong việc xây dựng hệ thống vận hành tương tự. Đối với những tổ chức này, liệu AI có phải là công cụ thực tế để nâng cao chất lượng ứng phó sự cố hay không?

Alex: Tiềm năng ứng dụng AI là rất lớn.Bởi vì việc xử lý sự cố rất dễ phụ thuộc vào cá nhân. Chất lượng công việc này phụ thuộc vào môi trường làm việc tốt hay xấu, cũng như chất lượng và số lượng kinh nghiệm mà người đó đã tích lũy được. Tuy nhiên, trong các tổ chức quy mô nhỏ, thường có trường hợp những người chưa có kinh nghiệm đột ngột được giao nhiệm vụ xử lý sự cố. Chính đối với những người như vậy, việc cung cấp các phương pháp thực hành tốt nhất thông qua AI mới thực sự có giá trị. Bằng cách sắp xếp thông tin, đưa ra các lựa chọn và hỗ trợ quyết định của con người, AI sẽ giúp cho việc xử lý sự cố trở nên chuyên nghiệp hơn ngay cả khi chỉ có ít nhân sự.

Kanetsuki: Đó chính là cái gọi là “AI Harness”. Ngoài ra, tôi cũng cho rằng nhận định rằng mức độ ứng phó với sự cố phụ thuộc rất nhiều vào môi trường làm việc trước đây và người quản lý mà họ từng làm việc dưới quyền là một điểm đáng chú ý.

Alex: Những người từng có kinh nghiệm làm việc trong một đội ngũ tốt, dù chỉ một lần, quả thực rất giỏi trong việc ứng xử. Tuy nhiên, tại Nhật Bản, ngoài việc số lượng nhân sự có kinh nghiệm như vậy còn ít, thì tính lưu động của nhân sự thấp cũng là một thách thức.

Tại các tổ chức tài chính nước ngoài, có rất nhiều người xây dựng sự nghiệp bằng cách làm việc tại nhiều ngân hàng khác nhau, và những kiến thức cũng như kinh nghiệm quý báu thu được tại một tổ chức sẽ được truyền tải sang tổ chức tiếp theo thông qua việc chuyển việc. Ngược lại, tại Nhật Bản, do tính lưu động của nhân lực thấp nên cơ cấu này khiến cho quá trình luân chuyển như vậy khó có thể diễn ra.

Chính vì vậy, liệu chúng ta có nên tận dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để phổ biến rộng rãi các trường hợp điển hình và kiến thức hữu ích, từ đó thu hẹp khoảng cách về kinh nghiệm hay không?

Để nâng cao năng lực ứng phó với sự cố ~ Những việc các tổ chức tài chính Nhật Bản cần thực hiện

Kanetsuki: Đối với các tổ chức tài chính lớn đã có hệ thống ứng phó sự cố nhất định, lĩnh vực nào cần được tăng cường tiếp theo để đáp ứng các tiêu chuẩn toàn cầu và thích ứng với thời đại trí tuệ nhân tạo? Đặc biệt, tôi cho rằng ngay cả khi các tổ chức tài chính lớn của Nhật Bản đã xây dựng được hệ thống ứng phó tiên tiến, họ vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp. So với các nước nước ngoài, nơi việc tự phát triển nội bộ là xu hướng chủ đạo, ông nghĩ rằng chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức nào?

Alex: Thực ra, bất kể là hệ thống do nội bộ phát triển hay do nhà cung cấp bên ngoài thực hiện, thì hệ thống càng cao cấp và phức tạp thì hiện tượng phân mảnh càng khó tránh khỏi.Việc làm rõ các lĩnh vực đã trở thành “hộp đen” và xác định rõ trách nhiệm của từng bên là thách thức trong tương lai đối với bất kỳ tổ chức nào. Để làm được điều đó, các nhà cung cấp và đội ngũ riêng lẻ cần phải chuẩn bị các công cụ AI và tài liệu để có thể giải thích về hệ thống của mình, đồng thời tạo ra các điểm tiếp xúc dễ hiểu đối với AI. Khi hệ thống gặp sự cố, thay vì gọi ngay người phụ trách, trước tiên hãy hỏi AI. Sau đó, AI sẽ nắm bắt tình hình và chỉ kết nối với người phụ trách khi thực sự cần thiết.

Đặc biệt khi có sự tham gia của nhà cung cấp, việc trao đổi sẽ diễn ra giữa các công ty khác nhau, nên ngay cả khi chỉ là một câu hỏi đơn thuần cũng có thể dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc, khiến một số người ngần ngại liên hệ. Ngoài ra, đôi khi còn xảy ra tình trạng các công ty đổ lỗi cho nhau. Việc sử dụng AI có thể giúp giảm bớt những rào cản giữa các tổ chức như vậy, phải không?

Kanetsuki: Tuy nhiên, trong các dự án có sự tham gia của nhiều nhà cung cấp, trên thực tế thì rất khó để yêu cầu các nhà cung cấp khác sử dụng công cụ quản lý sự cố do một nhà cung cấp cụ thể phát triển, phải không?

Alex: Tôi nghĩ điều đó khá khó. Nói cách khác, chính vì đây là công cụ do một công ty khởi nghiệp bên thứ ba như Incident Lake cung cấp, nên nó không có mối quan hệ lợi ích với bất kỳ nhà cung cấp cụ thể nào, và có lẽ chính điều này giúp nó có thể hoạt động như một nền tảng trung lập vì lợi ích của khách hàng.

Kanetsuki: Mặt khác, cũng có những tổ chức tài chính gặp khó khăn trong việc đảm bảo nguồn vốn và nhân lực ở quy mô ngang bằng với các tổ chức lớn. Trong bối cảnh nguồn lực hạn chế, ông nghĩ nên tập trung vào lĩnh vực nào, chẳng hạn như phòng thủ hay khôi phục?

Alex: Các tổ chức có nguồn lực hạn chế càng cần phải tổng hợp dữ liệu để ứng dụng AI. Tuy nhiên, nếu mỗi khi xảy ra sự cố lại phải băn khoăn “nên cung cấp dữ liệu nào và đến mức độ nào cho AI”, điều này sẽ dẫn đến sự chậm trễ trong việc xử lý. Để nâng cao hiệu quả xử lý sự cố nhờ AI, cần phải ưu tiên sắp xếp việc phân loại dữ liệu và phạm vi sử dụng, đồng thời xác định rõ các tiêu chí về dữ liệu mà AI có thể sử dụng.

Kanetsuki: Anh Alex đã từng chia sẻ rằng “Tuân thủ không phải là gánh nặng mà là vũ khí”. Mặt khác, việc đầu tư vào ứng phó sự cố thường khó thấy được hiệu quả nếu không có sự cố nào xảy ra. Do đó, tôi nghĩ sẽ có ý kiến thắc mắc rằng tại sao lại phải chi phí cho những điều chưa biết liệu có xảy ra hay không. Để ban lãnh đạo hiểu được sự cần thiết của những khoản đầu tư này và cùng tham gia vào quá trình này, chúng ta cần làm gì?

Alex: Ngôn ngữ và những vấn đề được quan tâm ở tuyến đầu và cấp quản lý là khác nhau. Do đó, cần phải học cách giao tiếp với cấp quản lý.

Về cơ bản, ban lãnh đạo luôn muốn cắt giảm chi phí. Thay vì chỉ trình bày nguyên văn về công nghệ hay hệ thống, chúng ta phải giải thích từ góc độ quản lý, chẳng hạn như “nếu không có biện pháp ứng phó thì sẽ gặp những rủi ro nào” hay “việc ứng phó sẽ giúp chúng ta thâm nhập vào những thị trường nào”.

Ví dụ, ý nghĩa của việc tuân thủ quy định và bảo mật sẽ thay đổi tùy theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi một công ty khởi nghiệp thâm nhập vào thị trường doanh nghiệp, khách hàng sẽ yêu cầu họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn về bảo mật và tuân thủ quy định. Lúc đó, nếu đã hoàn tất các biện pháp cần thiết từ trước và có thể chứng minh rằng “đã có bằng chứng”, doanh nghiệp sẽ có thể thúc đẩy các cuộc đàm phán nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, việc tuân thủ quy định sẽ trở thành một vũ khí giúp đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng.

Mặt khác, khi quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, vấn đề không còn là “liệu sự cố có xảy ra hay không” mà là “khi nào sự cố sẽ xảy ra”. Đặc biệt, với sự phổ biến của trí tuệ nhân tạo (AI) tấn công tiên tiến, rủi ro này đang ngày càng gia tăng. Nếu không có sự chuẩn bị đầy đủ, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu những rủi ro lớn như thiệt hại do tin đồn và những tổn thất tài chính đi kèm.

Tóm lại, đối với các tổ chức quy mô nhỏ, việc tuân thủ quy định là vũ khí để phát triển, còn đối với các tổ chức quy mô lớn, đó là lá chắn để bảo vệ doanh nghiệp khỏi những rủi ro không thể tránh khỏi.

Để giúp mọi người hiểu được sự cần thiết của việc đầu tư vào an ninh và ứng phó sự cố, việc thuyết phục họ bằng những thuật ngữ kinh doanh như vậy là điều không thể thiếu.

Kanetsuki: Cuối cùng, xin ông gửi lời nhắn nhủ đến các độc giả đang tham gia công tác ứng phó sự cố tại các tổ chức tài chính Nhật Bản cũng như các doanh nghiệp nhà cung cấp hỗ trợ cho các tổ chức này.

Alex: Tôi mong các bạn hãy bắt đầu từ những việc nhỏ và kiên trì thực hiện mà không thỏa hiệp. Trước tiên, hãy bắt đầu bằng việc nắm rõ vị trí, mục đích sử dụng và độ mới của dữ liệu. Ba yếu tố “bắt đầu từ những việc nhỏ”, “tự động hóa” và “kiên trì” là những điểm quan trọng để chuẩn bị đối phó với các sự cố trong kỷ nguyên AI.

Việc cần ưu tiên hàng đầu là xác định rõ các hoạt động cốt lõi không được phép ngừng trệ, đồng thời thiết lập rõ ràng cơ chế như người ra quyết định khi xảy ra sự cố, mạng lưới liên lạc khẩn cấp và quy trình khôi phục. Khi nền tảng này đã được chuẩn bị đầy đủ, cách tiếp cận thực tế nhất là tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào các giai đoạn có tải trọng lớn như tổng hợp thông tin và điều phối liên lạc.

Điều quan trọng là không để dữ liệu chỉ dừng lại ở những “điểm” tạm thời. Nếu tiếp tục thu thập dữ liệu, các điểm sẽ kết nối với nhau và tạo thành “đường thẳng”. Khi tiếp tục thu thập dữ liệu, các “đường thẳng” từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau sẽ kết hợp lại với nhau và tạo thành “mặt phẳng”. Khi có thể nhìn nhận dữ liệu dưới dạng “mặt phẳng”, chúng ta sẽ dễ dàng nắm bắt được bức tranh tổng thể, chẳng hạn như các điểm yếu và vấn đề nằm ở đâu, hay thông tin đã bị rò rỉ từ đâu.

Kanetsuki: Tôi đã học hỏi được rất nhiều. Cảm ơn các bạn rất nhiều vì ngày hôm nay!